一、戰略定位

以城市綜合運營(yíng)為特色的國有資本投資運營(yíng)公司

集團通過(guò)改革轉型切實(shí)服務(wù)渦陽(yáng)縣建設及渦陽(yáng)縣城市發(fā)展大局，以開(kāi)放合作的資產(chǎn)投資及國資參與市場(chǎng)運作的資本運營(yíng)為驅動(dòng)的打造引領(lǐng)區域內國企改革模式創(chuàng )新的大型國有資本投資公司。

二、發(fā)展目標

（一）經(jīng)濟目標

從做實(shí)資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)投資雙引擎進(jìn)行規劃，通過(guò)延伸城市建設產(chǎn)業(yè)鏈，盤(pán)活區域房產(chǎn)、土地、文旅等資源，引領(lǐng)布局戰略性產(chǎn)業(yè)投資，到“十四五”末期，國投集團資產(chǎn)規模達到500億元，資產(chǎn)負債率控制在65%以?xún)�，營(yíng)業(yè)收入達到50億元，凈利潤達到5億元，集團主體信用評級達到AA+。

（二）業(yè)務(wù)目標

“十四五”期間，集團將依托區域優(yōu)勢，立足渦陽(yáng)市場(chǎng)，圍繞總體發(fā)展目標，堅持市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、資本化、數字化、差異化、等發(fā)展策略，打造核心業(yè)務(wù)、突破業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)組合、形成八大業(yè)務(wù)板塊，完成“1+5+N”平臺業(yè)務(wù)運作體系建設工作。

以城市服務(wù)板塊、工程施工板塊為核心業(yè)務(wù)板塊，聚焦資源重點(diǎn)發(fā)展，做強核心業(yè)務(wù)，打造集團專(zhuān)業(yè)化、規�；�發(fā)展增長(cháng)引擎。以金融服務(wù)板塊、文旅板塊、地產(chǎn)板塊為三大突破業(yè)務(wù)，整合資源積極發(fā)展，做大突破業(yè)務(wù)，打造集團市場(chǎng)化、多元化發(fā)展新增長(cháng)極。以能源業(yè)務(wù)板塊、產(chǎn)業(yè)投資板塊鄉村振興板塊為三大新興業(yè)務(wù)，培育能力穩健發(fā)展，做好新興業(yè)務(wù)，打造產(chǎn)融協(xié)同持續發(fā)展新動(dòng)能。

（三）管理目標

“十四五”期間，集團將按照國資國企改革要求，強化集團本部作為全系統價(jià)值發(fā)現與價(jià)值創(chuàng )造中心的本質(zhì)功能，著(zhù)力持續提升管控效率，打造管理與服務(wù)并重的高效集團總部，實(shí)現集團經(jīng)營(yíng)潛能有效釋放、發(fā)展活力顯著(zhù)激發(fā)。在此基礎上，著(zhù)力在黨建引領(lǐng)帶動(dòng)能力、戰略規劃管理能力、科技創(chuàng )新賦能能力、產(chǎn)融結合協(xié)同能力、精益運營(yíng)管控能力、人才梯隊建設能力、風(fēng)險防范控制能力等七個(gè)方面的提升集團管理能力、高效發(fā)揮總部職能。

黨建引領(lǐng)帶動(dòng)能力，以黨建為引領(lǐng)，充分發(fā)揮黨組織在企業(yè)和項目建設中的領(lǐng)導作用；落實(shí)黨管干部的原則，加強班子隊伍建設、企業(yè)人力資源建設；加強企業(yè)黨組織規范化建設，發(fā)揮黨組織在服務(wù)企業(yè)決策、開(kāi)拓市場(chǎng)、革新技術(shù)、提高效益等方面的作用，把黨的政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢轉化為企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。

戰略規劃管理能力，對戰略的進(jìn)一步分析及結構是保障戰略落地的關(guān)鍵能力，為確保各職能部門(mén)及業(yè)務(wù)單位深刻領(lǐng)會(huì )并細化承接集團的戰略思想，集團中高層及各業(yè)務(wù)單元負責人需要提升戰略思維、市場(chǎng)理解、行業(yè)洞察、團隊把控、問(wèn)題拆解分析、跨部門(mén)協(xié)調溝通等關(guān)鍵的規劃管理能力。具體可通過(guò)戰略宣貫培訓、專(zhuān)項復盤(pán)研討、專(zhuān)業(yè)能力培訓、內部資源梳理、跨部門(mén)協(xié)作實(shí)踐等措施提升規劃管理的能力。

科技創(chuàng )新賦能能力，科技創(chuàng )新和數字化技術(shù)作為集團轉型的重要驅動(dòng)力以及提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑，需強化對科技創(chuàng )新與數字化變革的引導和支持，加強集團內部組織數字化系統建設，打造集團數字化建設的組織保障。同時(shí)在業(yè)務(wù)數字化方面打造數字化運營(yíng)平臺，實(shí)現集團業(yè)務(wù)運營(yíng)數字化轉型升級。

精益運營(yíng)管控能力，準確把握集團職能定位、管控方式、內外環(huán)境、產(chǎn)業(yè)布局等新變化新形勢，結合產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期和企業(yè)生命周期，細化完善內部管控體系構建，增加經(jīng)營(yíng)性、效益性、效率性等管控維度，突出戰略規劃、資本運營(yíng)、人力資源、經(jīng)營(yíng)績(jì)效、風(fēng)險防控等管控內容。

產(chǎn)融結合協(xié)同能力，有效整合集團產(chǎn)業(yè)與金融兩種資源，發(fā)揮好二者的互動(dòng)效應，實(shí)現產(chǎn)融相互促進(jìn)、有序協(xié)調發(fā)展。一方面，支持和服務(wù)集團實(shí)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；另一方面要重視資本循環(huán)，借助資本循環(huán)優(yōu)化集團業(yè)務(wù)布局。

人才梯隊建設能力，以滿(mǎn)足集團戰略需求為導向，完善市場(chǎng)化選人用人和薪酬激勵機制，優(yōu)化細化培訓體系，改進(jìn)人才評價(jià)機制、創(chuàng )新人才流動(dòng)機制，健全人才激勵機制，優(yōu)化人才發(fā)展機制。進(jìn)一步探索組織管理提升和人才成長(cháng)路徑之間的聯(lián)系，著(zhù)力打造一支結構優(yōu)、業(yè)務(wù)精、思維活躍的人才隊伍。

風(fēng)險防范控制能力，結合集團業(yè)務(wù)拓展與戰略管理實(shí)際需要，建立債務(wù)風(fēng)險控制、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險控制、法律風(fēng)險控制等風(fēng)險防控管理體系及運行機制，規范風(fēng)險識別評估與處置，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的運行安全，為集團可持續發(fā)展提供保障。

三、戰略布局（1+5+N）

通過(guò)組建國有資本投資（集團）公司，重組整合國有資源、國有資產(chǎn)、國有資金、國有資本，構建國有資本投資主體，成立國投集團，渦陽(yáng)國投集團、渦陽(yáng)縣明德城鎮建設有限公司、渦陽(yáng)縣至善城鎮建設有限公司等三家公司實(shí)行一個(gè)機構三個(gè)牌子的運作模式。即國投集團直接管理五大子集團：樂(lè )行集團、產(chǎn)投集團、建工集團、金控集團、文旅集團，打造“1+5+N”戰略布局。

“1”即國投集團；

“5”即五大子集團，分別是：樂(lè )行集團、產(chǎn)投集團、建工集團、金控集團、文旅集團；

“N”即五大子集團控制的投資企業(yè)。